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丁香色五月_

来源: 南方日报网络版     时间:2019-11-19 03:51:15

丁香色五月

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感谢各位今天来参加脉脉上海脉友会组织的这次分享会,我已经很久没出席这样的分享了

今天来的各位HR的同行,能在中国年前有空能出席分享会、聆听、交流和学习新的方法和成功经历的,证明今年各位公司的绩效很好,企业经营也很好,至少没有裁员

对,我们没有裁员

企业在不同成长周期对HR的诉求是不同的,对HR也有不同的定义,尤其是对于独角兽企业来说

比如我们,是一家管理HC很严格的公司,对人效的控制和提高方式到了苛刻的程度

3年前,我们的人力比现在还多,而这个行业呢,每年的复合增长却在30%以上

所以说,我们不裁员,因为每个人都在干几个人的活

每年都会有很多人问我,作为独角兽公司的HR负责人,你们这几年在做什么?其实,我们对自己所需要做的事是比较明确的

我们将控制系统风险作为核心目的,将提高和发展组织生存能力作为核心竞争力,把行为导向和制度平衡作为核心产出物

所以,我们的第一个角色是系统风险控制者

一般系统风险会出自几个地方:政策风险、制度风险、单位绩效管理风险

独角兽企业也好,互联网机构也好

其实,在我们现在的环境中,企业受到周边欢迎因素的影响是很容易的

人力资源行业是个很有意思的行业,纵观来看,是一个顺应国家趋势的行业

93年后开始社保缴费年限计算,然后是对外企征收社保,并赋予机构行政权力,08年的行业变化,16年的行业变化,每一次的变化,都是在对行业的推动

所以,政策风险是我们这个岗位的从业人员最容易遇到的问题

我直接吐槽下直接cold call过我座机,询问合理避税合作可能的机构

你说一个违背大趋势的业务,还堂而皇之的去销售,即使我有需求,我能在一个陌生拜访电话中随便和你说聊聊?社保入税是个趋势,在这个阶段,成本的增加是因为长期不合理的前提下呈现出的短期必然反应

核心问题是很多企业之前没有这些成本,所以一旦这些政策性风险下来后,最惨的还是HR

政策导向是从普及社保到全员社保再到全员足额社保

2016年开始的政策风向,吹到现在19年了,还有HR问我,翁总,哪里还能买到票?拆分人头的方式能不能继续用?用两张卡发工资或者现金发工资会不会被查到?拜托,给了那么多年,是让我们当观众的吗?那么多政策空档期,研究如何利用规则,使机构逐步正规,才更大发挥自己的专业啊

国人讲究顺势而为,遇到这类问题HR应该很高兴啊

利用好每次政策的变化

当然政策性的系统风险太敏感,我们场下再沟通

不知道各位有没有注意到,最近这几年工伤事件发生频率越来越高

特别是人员基数大,劳动密集型的或者是从事物联网的企业

类似饿了吗,美团等大多数拥有骑手大企业,给大家的第一印象就是素质太低了,根本没有交通法规意识,这样乱窜马路,事故率咋那么会低呢?我呢的确是有个行业内的朋友

他的公司自从接了类似一家机构的业务后,成立了一个工伤处理团队

原本以为是个关怀团队,找了些姑娘,懂的,遇到伤害事故,至少沟通起来有比较好的效果

但结果呢,这个团队,从成立后,几乎就没进过办公室

但很有意思的现象是,除了这些特殊机构,从这几年的趋势看,大规模用工的部门和机构,相反对于上班过程中的工伤和意外管控的很好

事故率每年在降低

让人没想工伤事故率上去的反而是其他非一线岗位

而且很多是在上下班途中的交通事故

从我司的实际经验看,我们认为这应是是一个制度风险

大家知道,工伤期间企业成本是不低的:基础薪资保障、休假期间社保、后补人力使用这就是成本,还有离职期间的一次性伤残补助金

我们都很清楚,素质这个东西呢,和层次有关

所以钱呢,是可以算清楚的,但一些不好的行为呢,会因为我们的不注意,被模仿,带来的企业的伤害反而更大

我之前遇到一位同事,下班后使用不可上路的交通工具,结果被车撞飞了

在紧急救助后,一线也按照流程上报工伤

毕竟吗,根据2010年修订后的《工伤保险条例》增加了责任的限定,即非本人主要责任(同等、次要)才构成工伤

但在工申报确认后,该员工采用了和对方私了方式和肇事方解决了事故

拿着钱和公司说,反正有工伤,休假后再慢慢上班

这是一种很明显的挑战管理权威的事件

员工拿着政策来挑战道德高度

所以,我们的性为导向就需要通过制度的平衡来解决问题

我们修改了员工手册

将违法“交通法规”和“道路交通安全办法”的行为之一的:驾驶或使用不具备上路资格的交通工具造成交通事故的行为,列进了员工手册“丁类违规”条款

用最严厉的方式处理了对自己行为不能好好把控的员工;因为自己的便利而忽视安隐患的行为的员工;以及认为弱势群体保护主义的员工进行了教育

行使企业正确的社会价值

我们有一条业务线,负责全国包裹到家的

我们承诺是24小时内到货

其实一开始是很难做到的

因为环节太多

我们所讲究的单位绩效管理,不是单独看个人绩效

而是整个组织的效率

其实单位绩效管理说穿了就是成本控制,或者说是由于成本控制而带来的可能性风险

试说,要让一个工人每天打包更多的件数,只和熟练程度和流程复杂程度有关,所以HR是参与业务的,我们发现在之前的整个出库流程汇总,有很多环节是因为系统而操作的,不单单人力有很多浪费,对于单位包裹时间的产出会造成影响,核心影响是在排队中体现

我们在开车过程中经常遇到,在红灯前的第一辆车,如果反应慢3秒,那之后每辆车都可能慢3秒,最后堵车的现象就出现了

在了解业务和核心风控不变的前提下,果断取消几个流程结点,业务部门也满意,数据部门也没收到影响,总体参与人力还降低了20%

所有的组织,第一任务是先活着

所以在提高组织生存能力上,我认为我们是引导者

我是一个很业务型的HR,所以其实曾几何时,我对HR推动业务的作用和在过程中起到作用非常着力

所以理所应当,我也迷恋过三支柱

自认为自己在外企做了多年业务体系内的HR就是牛逼的BP了

认为BP无所不能,可以懂政策、会招聘、能谈判、处理员工关系和了解业务,自然就能推动业务发展了

当所有HR都认为自己可以做BP的时候,和这几年全民炒股和全民P2P一样,问题就来了

在小的企业,只要是互联网的,都要来个HRBP岗位

而市面上具备BP素质又有实际BP经历的HR价格被炒到天

面试完一堆BP后发现,面试了一堆招聘不太好的HR,仅此而已

要提高组织生存能力,先提高HR的生存能力

所以我们在2015年的时候,果断放弃三支柱

将集团HR划分成HRG+OD+战略招聘

由HRG承担很多公司SSC的角色,将原来HR体系中员工关系的模块加进这一部分

使这个部门,能对内住到支持数据,对外提供支持文件,并通过F&Q,从政策咨询和业务办理连接员工,从数据分析和政策指导链接HR

OD承担了组织规划,内部职级规划和晋升管理的职能,通过职业生规划引导组织,用课程设计和符合各阶段和各年龄层的培训实施去链接员工,提高每个职级需要具备的能力

通过个人的能力输出和组织的整体意识推动组织成长

我们的OD需要协助组织回顾绩效体系,输出考核办法等管理工具,去协助组织按照正确的规律和方向发展

并在发展过程中,赋能组织中的个人,掌握本职级应掌握的技能和工具,慢慢形成合理的管理思维和管理格局

这里面,有个小插曲,就是我们发现在推动变化的时候,大家一直在找一个界定

在企业文化形成初期,去找一个推动变化的依据,那只能是行为

我们对行为的评估也一直延伸到招聘环节

战略招聘承担了组织变革的关键人寻找的角色

更是行为导向的发起机构

我们一年招聘不足200人(含技术、运营、产品、三方客服、仓储、线下新零售业务等模块)

要求每一个岗位都能自己赋能自己,自己激励自己,从而推动变化

所以,搜寻简历的行为已经是整个流程中最简单的一个步骤了

选人、看人、跟进入项目是比较重要的几个过程

选人过程中,我们使用行为测验 + 性格筛选 + 星座大数据和经验评估去全方位了解候选人

通过对不同事件的处理方式和行为去评估候选人的味道,是不是符合这个行业和自身企业文化

毕竟从事宠物行业领域的企业都是要带给人快乐和爱的,所以从业员工也需要具备这样的味道

然而,进入项目后,招聘还是要跟进的

在招聘过程中,已经做过的行为测试结果,会被用到显示团队的匹配中去

各类型行为特性的人员会和最匹配的团队匹配起来,形成最有效的管理团队

管理工具要适合企业的发展

我们有过一个错误的教训

总所周知,试用期考核是一个很重要的步骤

在试用期考核过程中,几乎所有的企业都会用到试用期考核表

我们也是

不单单考核表,我们还在劳动合同、员工手册上做的呼应

哪条呢?试用期考核分为2月考核、5月考核和每月不定期考核,试用期内考核低于60分的视作不符合试用期录用条件

条款也有了,分数也有了,考核周期也有了,堪称完美

结果在用的时候,基层管理人员和中层管理人员对试用期参与考核的员工打分都是很高的

大家知道,去改变和教育一个管理者的管理思维是比较困难的,特别是长期在互联网机构淫浸的小头头们

所以,最终,我们改变了考核规则,要求管理者们在考核的时候,必须找到40分的员工可以提高的点,这样整个考核从看正面阳光,一下子转变到找bug了

其实,每次考核都是找bug的过程

只是大家都心照不宣的看看表面,把很多不错的政策和工具变成了个人情感体现和私人权利应用的机会

弹性工作是很多互联网公司很推崇的方式

不好意思,我们对考勤抓的很严格

原因是我们是一个业务很复杂的企业,交叉业务比较多,交叉沟通比较多

如之前所讲,小项目也多,参与配合的组织也多

虽然沟通效率高了,但决绝问题是需要通过人的

试想,运营的人发现一早9点有个bug,开发的人员还在因为早上弹性晚2小时到

这样的等待和整个企业的效率要求是不符合的

当然制度也有人性吗

由于工作未完成,需要延期到20点的,我们给吃饭

延期到21点的,我们给车贴打车

延期到22点的,第二天10点上班

我们一直在用一个词:因人设岗

既然战略招聘来的新人,是来承担业务变革和推动重要角色的,那就给资源,建虚拟项目组织,确定项目指标和Leader的责任

让各个性格的组员进入改项目,让善于做沟通的做沟通,让善于做计划的做追踪,让善于对外忽悠的对外,当然有时候内部也要忽悠,让业务开展更顺利

项目交叉多了,频繁使用的人就多了,人做的项目多了,自然好评也就多了,根本不用年底考核,其实每个月的结果都会反馈出来

高速成长所带来的压力、挑战和孤独,要求HR必须对企业成长关键点和人力支撑需求点非常敏感

感谢各位听我分享




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